Principales corrientes filosóficas de la calidad
El objetivo de una empresa es siempre poder ofrecer
productos de calidad, además de un buen servicio al cliente. Por ello se
preocupan tanto por brindar lo mejor de ellos y el satisfacer completamente las
necesidades del cliente es lograr cumplir con los objetivos establecidos.
Algunas empresas hacen énfasis en el diseño del producto, en el proceso de
fabricación, en el servicio al cliente, en buscar las necesidades del
consumidor, o en los empleados, pero todo enfocado a la calidad. Por ello a
continuación se mencionan en este trabajo aportaciones que han realizado
grandes pioneros de la calidad que deben de seguir las empresas.
Al paso del tiempo las organizaciones preocupadas por
brindar servicios y productos de calidad para aumentar sus ingresos han
implementado todo tipo de prácticas, desde llevar consultores especiales a sus
empresas hasta capacitar a todo el personal para obtener mejores resultados, y
así poder lograr las metas deseadas y se convierta en una organización que
brinda calidad en productos o servicios.
Una organización deberá contar con una administración que de
importancia a cada uno de los sistemas que la conforman, es esencial en el
desarrollo de los productos. Cuando una organización crea ambientes agradables
para los empleados genera un mejor rendimiento en los trabajadores, agregando a
esto si cuentan con capacitación constante y si mantienen una buena
comunicación en la organización, esto puede propiciar la correcta formación de
una organización que presta servicios o elabora productos encaminados a la
calidad.
Para lograr que una organización de al cliente servicios o
productos de calidad, existen como referencia tres filósofos considerados como
los “gurús de la administración”, ellos son:
·
W. Edwards Deming
·
Josep M. Juran
·
Philip B. Crosby
Ellos han estudiado sobre la medición, la administración y
la mejora de la calidad, han tenido un gran impacto en esa área. Estas
filosofías se convirtieron en la base para la administración de la calidad y
como referencias, el Premio Deming, el Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige, las normas ISO 9000 y la filosofía Six Sigma.
Filosofías de la calidad
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a
los grandes maestros creadores de las diferentes filosofías, así como el
entorno en el que se desarrollaron.
A continuación se dan las aportaciones de los principales Maestros,
también llamados por los medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se
dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus
filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia
industrial.
La
filosofía de William Edwards Deming
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una de las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la técnica del control estadístico del proceso y la filosofía de la administración para la calidad, ese mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios. Sus principales aportaciones fueron:
Los 14 puntos de Deming.
1.
Crear constancia en el propósito de mejorar el
producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de
permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2.
Adoptar la nueva filosofía nos encontramos en
una nueva era económica y los diferentes objetivos deben ser conscientes del
reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para
cambiar.
3.
Dejar de depender de la inspección para lograr
la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la
calidad dentro del producto en primer lugar desde una buena capacitación al
trabajador hasta la post-venta.
4.
Acabar con la práctica de hacer negocios sobre
la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un
sólo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de
lealtad y confianza.
5.
Mejorar constantemente y siempre el sistema de
producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así
reducir los costos continuamente.
6.
Métodos modernos de capacitación. Es de vital
importancia la actualización en la capacitación para aprovechar tanto maquinas,
herramientas, materias primas.
7.
Implantar métodos de liderazgo. El objetivo de
la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y
aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la
dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los operarios.
8.
Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar
con eficacia para la compañía.
9.
Romper las barreras entre los departamentos. Las
personas en investigación, diseño,
ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de
producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o
servicio.
10.
Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas
para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.
Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya que el grueso de las
causas de la baja calidad y productividad pertenecen al sistema y por tanto
caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11.
Este punto se divide en dos: Eliminar los
estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo. Eliminar
la gestión por objetivos. Eliminar la
gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12.
Se exponen dos puntos: Eliminar las barreras que
privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la
calidad. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de
ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir,
entre otras cosas, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la
gestión por objetivos.
13.
Implantar un programa riguroso de educación y
auto mejora. El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma
importancia en la mejora de su productividad dentro de la empresa.
14.
Poner a todo el personal de la compañía a
trabajar para conseguir la transformación. La transformación es tarea de todos,
es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.
Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.
1.
La falta de constancia en el propósito de
mejorar la calidad.
2.
El énfasis en las utilidades a corto plazo,
desdeñando la permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo
plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3.
Las evaluaciones de méritos o de desempeño
individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la planificación a
largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas
de una misma empresa, hasta lograr una compañía con primas donas y feudos en
pugna constante los unos contra los otros.
4.
La movilidad de la alta dirección, que impide
las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo.
5.
Administrar la compañía basándose sólo en las
cifras visibles.
6.
Los costos médicos excesivos.
7.
Los altos costos de garantía de operación.
La filosofía de Joseph M. Juran
seminarios administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el "desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japón". Ha publicado once libros, entre los que destacan: "Manual de control de calidad de Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la planificación para la calidad".
La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:
1.
Medir el costo de tener una calidad pobre. Al
identificar en forma total los costos que nos acarrearía tener una mala
calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor
calidad en todos los aspectos.
2.
Adecuar el producto para el uso. Fabricar un
producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente.
También se aplica de dos maneras: El efecto principal se acusa en las ventas,
por lo general la mayor calidad cuesta más.
3.
El efecto principal se acusa en los costos, por
lo general la mayor calidad cuesta Menos.
4.
Lograr conformidad con especificaciones. Estar
en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus
expectativas con el producto o servicio ofrecido.
5.
Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al
realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al
efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.
La calidad es el mejor negocio. Invertir en la calidad es un
excelente negocio, por los magníficos
resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las
ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc.
Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:
·
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad
para la mejoría.
·
Establecer metas para la mejoría.
·
Organizar para lograr las metas (establecer un
consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar
equipos, etc.)
·
Proporcionar entrenamiento.
·
Realizar proyectos para solucionar problemas.
·
Informar sobre el progreso.
·
Otorgar reconocimientos.
·
Comunicar los resultados.
·
Mantener registro de los resultados.
·
Mantener el impulso al hacer que la mejoría
anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la compañía.
La aportación más importante es la llamada "Trilogía de
Juran", que son los tres procesos necesarios para la administración de la
calidad:
Planificación de la calidad.
·
Es la actividad de desarrollo de los productos y
procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
·
Determinar quiénes son los clientes.
·
Determinar las necesidades de los clientes.
·
Desarrollar las características del producto que
responden a las necesidades de los clientes.
·
Desarrollar los procesos que sean capaces de
producir aquellas características del producto.
·
Transferir los planes resultantes a las fuerzas
operativas.
Control de calidad.
·
El control actúa en el mismo lugar donde trabaja
la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo
con la máxima efectiva.
·
Evaluar el comportamiento real de la calidad.
·
Comparar el comportamiento real con los
objetivos de calidad.
·
Actuar sobre las diferencias.
Mejora de la calidad.
·
Este proceso es una acción premeditada y
determinada por los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo
proceso gerencial en un sistema.
·
Establecer la infraestructura necesaria para
conseguir una mejora de la calidad anualmente.
·
Identificar las necesidades concretas para
mejorar (los proyectos de mejora).
·
Establecer un equipo de personas para cada
proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
·
Proporcionar los recursos, la motivación y la
formación necesaria para que los equipos:
o
Diagnostiquen las causas.
o
Fomenten el establecimiento de un remedio.
Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La filosofía de Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus "sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad".
Sus principales aportaciones han sido la configuración
actual del diagrama causa- efecto, para efectuar análisis de causalidad,
llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los
círculos de calidad tal como funcionan en Japón.
La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:
- Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo. Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente.
- Orientación hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.
- El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
- Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr.
- Administración interfuncional. Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
· El cliente es lo más importante.
· Hay que prevenir, no corregir.
· Reducir costos y desperdicios en general.
· Resultados a largo plazo.
· No caminos cortos para alcanzar la calidad.
· Participación e involucramiento de todos los miembros.
· Hay que trabajar en equipo.
· Medir resultados.
· Dar reconocimientos.
· Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
· instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.
· Crear conciencia de la necesidad.
· Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía
técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas
estadísticas de la administración para el análisis de los problemas como:
· Cuadro de Pareto.
· Diagrama de causa y efecto.
· Estratificación.
· Hoja de verificación.
· Histogramas.
· Diagramas de dispersión.
· Gráficas y cuadros de control.
La filosofía de Philip B. Crosby
Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa "International Telephone and Telegraph". Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el día", y como miembro portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administración y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la
administración de la calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino
en aquello que cree saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es
partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para
gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y,
principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en
estas áreas son ocasionados por otros individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que
tienen los niveles directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus
programas de calidad:
·
Creer que la calidad significa excelencia, lujo,
brillo o peso. Los problemas de calidad se convierten en problemas de
incumplimiento con los requisitos.
·
La calidad es intangible y, por tanto, no es
medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los
más viejos y respetados metros, el dinero contante y sonante. La calidad se
mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir
con los requisitos.
·
Creer que existe una "economía" de la
calidad. Cabe recordar que siempre es más barato hacer las cosas a la primera,
o desde el principio y hasta el final.
·
Todos los problemas de calidad son originados
por los obreros, en especial aquellos del área de producción.
·
La calidad se origina en el departamento de
calidad. El departamento de calidad tiene una función de orientación y
supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás, porque entonces, estos no
eliminarán sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe
partir de un comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas
las personas de la organización
comprendan sus propósitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la
organización estén de acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y
para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro principios:
· "Calidad se define como cumplir con los requisitos". Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez.
· "El sistema de calidad es la prevención". Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
· "El estándar de realización es cero defectos". Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento acordado.
· "La medida de la calidad es el precio del cumplimiento". Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, para que
todos comprendan los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad
y lo que implica propiciar la calidad dentro de la organización
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en
catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.
La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es
así los demás empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si
solos.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la
calidad. Se integran equipos cuyo
propósito es guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos con la
meta de calidad.
3. Medición de la calidad. Periódicamente revisar
con los clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones, para poder
mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinación y evaluación del costo de la
calidad. Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de
las actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad. A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva. Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.
7. Planeación del programa cero defectos. Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Día cero defectos. Consiste en llevar a cabo lo
planeado por la compañía en el que ninguna actividad tendrá defectos.
10. Fijar metas. Se realiza después de determinar y obtener mediciones específicas y cuantificables de 30, 60, 90 días.
11. Eliminar las causas de error. Solicitar al
personal que señale los problemas que existen dentro de sus actividades para
resolver las causas de error.
12. Reconocimiento. Organizar la entrega de premios
o reconocimientos a los empleados que se consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad. Consiste en reunir a todos
los profesionales de calidad con el objeto de que exista retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso. En el momento en que
sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la
calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.
Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose
en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en
1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del
entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública y
en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa
profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de
la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la
mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.
Posterior a esto, fue profesor para la Universidad Aoyama
Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y
Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan
Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied
Statistics y la Central Japan Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality
Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The
Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones
por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla
con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la
aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y
mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación.
En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de
reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten
desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de
productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo
y entrega del diseño.
La filosofía de Shigeo Shingo
Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del
control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él.
Gradualmente, a medida que fue
realizando más proyectos con los sistemas
poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se
desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la
detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos
evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de
muestreo; sus métodos poka-yoke permiten
realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea
innecesaria.
En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos
estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de
Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su
línea de montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que
fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas más compañías han
estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilización de los
métodos de Control de Calidad Cero de Shingo.
Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso,
evitan desperdicios y reducen costes; factores críticos para la medición y
mejora de cualquier organización. En 1969, mientras trabajaba para Toyota,
Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un
Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta
metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propósito
del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan
cambios de utillaje, reducir los períodos de inactividad, aumentar la
flexibilidad de la producción, evitar la necesidad de largos procesos de
fabricación y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir
espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de
productos terminados para cubrir las interrupciones de producción.
Armand V. Feigenbaum
Nació en 1922. En1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad. En 1951 recibió un doctorado en el Massachussets Institute of Technology. En 1956 introdujo por primera vez la frase “control de calidad total” y publicó un libro con este título. Su idea de calidad es: “un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización”. Control de calidad total es un concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
No existe la menor duda de que este autor debe de ser
incluido en un análisis como el que aquí se pretende realizar, ya que fue el
primer autor en visualizar la idea de que la calidad no sólo se centra en el
proceso productivo, sino en todas las
funciones administrativas de la organización, integrando así los conceptos de la teoría general de sistemas a los de
calidad.
De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de calidad
sea efectivo, se debe de iniciar con el diseño del producto y terminar sólo
cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el
principio básico del que se parte es que la calidad es el trabajo de todos y
cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso.
El efecto del control total de calidad en la compañía
involucra la implementación técnica y administrativa de actividades orientadas
hacia el cliente. Todos los departamentos intervienen en la calidad, según el
grado de participación que tengan en el proceso. A fin de que el sistema
funcione, es necesario que la compañía desarrolle matrices que indiquen las
responsabilidades de cada departamento en el proceso.
De aquí surge la necesidad de crear equipos
interdepartamentales que tengan como función analizar los diferentes puntos de
vista de todos los departamentos y asegurar que éstos se tomen en cuenta en la
actividad de cada departamento. La alta administración es la responsable de la
efectividad de todo sistema de calidad . Todos estos conceptos se incluyen en
los siguientes puntos:
· La calidad tiene que ser planeada anticipadamente, con base a un enfoque orientado hacia la excelencia, en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
· Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los productos o servicios.
· La calidad total requiere el compromiso de la organización, de proporcionar motivación continua y actividades de capacitación.
El control de calidad total (TQC) se define, como un sistema
efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de
comercializar, diseñar, producir y ofrecer un servicio a niveles económicos,
que satisfagan completamente al cliente.
En la frase “control de calidad”, el término control
representa una herramienta de administración de cuatro pasos:
a) Definición de estándares.
b) Evaluación del cumplimiento de los estándares.
c) Corrección, cuando los estándares no se han cumplido.
d) Planeación, para mejorar los estándares.
El control de calidad requiere la integración, en una misma
estructura, de actividades que frecuentemente no están coordinadas.
Los programas de TQC son altamente lucrativos , ya que los
beneficios tangibles (reducción de costos operativos y de los costos de baja
calidad, etc.), así como los intangibles ( satisfacción de empleados y
clientes, etc.) exceden fácilmente sus costos de operación y puesta en
práctica.
Las mejoras de calidad más importantes provienen de ideas
del personal al realizar actividades de mejoras de procesos.
La calidad debe considerarse como un ciclo vital total.
Existen cuatro procesos clave para controlar la calidad:
a) Control de nuevos diseños,
b) Control de materias primas,
c) Control del producto,
d) Control de procesos especiales.
Un sistema de calidad total se define, como una estructura
de trabajo a todo lo ancho de la organización, documentada efectivamente,
integrada por procedimientos técnicos y administrativos para coordinar las
acciones del personal, las máquinas, así
como la información de la compañía con los mejores y más prácticos métodos para
asegura la satisfacción de los clientes mediante calidad los clientes mediante
calidad y un costo económico.
El TQC se aplica a todos los productos y servicios.
Cada componente organizacional tiene una responsabilidad
relacionada con la calidad que deberá estar explícitamente documentada.
El departamento de control de calidad tradicional, antes un
cuerpo de seguridad de inspectores de calidad, deberá cambiar su función básica
para convertirse en facilitador del proceso de calidad.
Los programas de TQC requiere del compromiso continuo de la
alta administración.
Para el control de calidad y el mejoramiento de procesos se
deben utilizar herramientas estadísticas, las cuales sólo son una parte del
programa de calidad.
La automatización no es la solución a los problemas de
calidad: las actividades humanas son el fundamento de cualquier programa de
calidad total.
Cada integrante de la organización tiene que poder controlar
su propio proceso, y ser completamente responsable de la calidad.
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