Análisis Interno de la Empresa

Diagnóstico interno de la empresa.

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La naturaleza del análisis del entorno interno.

En la economía global los factores tradicionales, como los costos del trabajo, el acceso a recursos financieros y las materias primas, así como los mercados protegidos o regulados aunque en mucha menor medida, siguen siendo fuente de ventaja competitiva.
Una razón por la que ya no son tan determinantes para ella es que los competidores pueden superar la ventaja aplicando una estrategia internacional y utilizando los recursos que fluyen a lo largo y ancho de la economía globa
l. La necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva es la importancia de conocer cuales son los recursos y las capacidades de una empresa.
Es necesario que las personas que analizan el entorno de su empresa tengan una mentalidad global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el análisis dependa de los supuestos que existen en un solo país, cultura o contexto. Las personas que tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas deben contar con los recursos y las capacidades que le permitirán comprender las situaciones de competencia que e deben a las culturas sociales únicas y a los factores específicos de un país para poder responder de manera correcta.
El análisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores estudien el portafolio de recursos de la misma, esta perspectiva sugiere que cada empresa tenga algunos recursos y capacidades que otras no poseen.
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El reto del análisis interno.

Las decisiones estratégicas que toman los administradores en cuanto a los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la organización no son nada rutinarias. Antes de tomar decisiones estratégicas importantes, incluso las relativas a entrar o salir de los mercados, invertir en nuevas tecnologías, crear nueva capacidad productiva o aumentar la existente, o bien, formar sociedades estratégicas, es esencial identificar las competencias centrales de la empresa.
Una empresa puede crecer por medio de sus errores, por que el aprendizaje que se deriva de cometer y corregir errores es importante para crear nuevas ventajas competitivas.
Las difíciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los recursos, capacidades y las competencias centrales se caracterizan por tres condiciones: la incertidumbre, la complejidad y los conflictos internos de la organización.

El diagnóstico interno:

Ø Consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización en su conjunto y la identificación de las áreas críticas de la empresa.
Ø Trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y débiles de la organización con objeto de precisar en qué grado estamos, en condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas. Después de conocer el estado actual de la organización desde la perspectiva de la gestión de los recursos.
3.2 Cadena de valor

La Creación de Valor

El Valor se mide con base en las características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar.
Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus ventajas competitivas para cumplir cuando menos los exigentes parámetros de la competencias global, por no decir que estarán creando valor para sus clientes.
El análisis de la cadena de valor permite a la empresa saber cuales son las partes de sus operaciones que crean valor y cuales no.
Las Actividades primarias: Se relacionan con la elaboración de un producto, su distribución y su venta a los compradores y su servicio después de la venta
Las Actividades de apoyo: Brindan la ayuda que se requiere para el buen desarrollo de las actividades primarias
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La cadena de valor muestra la forma en que un producto pasa de la etapa de las materias primas a la del cliente final. En la competencia de una economía global los eslabones mas valiosos de la cadena son las personas que tienen conocimientos acerca de los clientes.
3.4 Técnicas de análisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz DAFO)

(FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El análisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, capacidades y competencias centrales que tiene una empresa para desarrollar su actividad.
El método del Análisis FODA resulta muy apropiado para ordenar el pensamiento e información, facilitando la comprensión y la evaluación de la situación inicial y su posible evolución
La sigla FODA viene de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este método de análisis estudia el entorno interno de la empresa a través del examen de fortalezas y debilidades en relación con una buena práctica administrativa y el desempeño de la competencia.
Las fortalezas son capacidades que permiten a la organización tener un elevado nivel de competitividad en cambio las debilidades son carencias y necesidades que perjudican el logro de las metas organizacionales.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

Para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
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Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente. Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores. Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.
3.5 Análisis de recursos y capacidades.

Análisis de recursos.

Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con el fin de crear tales capacidades. Los recursos son de espectro amplio y abarca un abanico de fenómenos individuales, sociales y organizacionales.
Ø clip_image008Los recursos Tangibles: Son Activos que se pueden ver y cuantificar.
Ø Los recursos intangibles: Incluyen activos que suelen tener profundas raíces en la historia de la empresa y que se han ido acumulando con el transcurso del tiempo.
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Los recursos intangibles son menos visibles y es más difícil que los competidores los puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las empresas prefieren recurrir a ellos en lugar de a los tangibles para fundar sus capacidades y competencias centrales.
El compromiso permanente con la innovación y la publicidad agresiva facilita las actividades de las empresas que les permitan aprovechar la reputación asociada con sus marcas.

Capacidades:

Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con el fin de desempeñar una o varias tareas específicas. Estas tareas van desde la selección de los recursos humanos hasta el marketing de los productos y las actividades de investigación y desarrollo.
Las capacidades son fundamentales para crear una ventaja competitiva y están basadas en el desarrollo, transmisión y el intercambio de información, y de conocimiento por medio del capital humano de la empresa.
Las capacidades obtenidas de parte de los clientes se desarrollan a partir de la interacción y se averigua cuales son sus necesidades.
El reto de la empresa es crear un entorno que permita a las personas integrar su conocimiento individual con el de otros miembros de la organización de modo que de forma colectiva desarrollen una cantidad importante de conocimientos.

Ejemplos de capacidades:
Áreas Funcionales Capacidades Ejemplos de empresas.
Distribución. Utilización efectiva de técnicas para administrar la logística. Wal-Mart- Dell.
Recursos humanos. Motivación, atribución de facultades y retención de empleados. Microsoft- Dell.
Administración. Capacidad para tener visión futura de la ropa. Gap Inc.
Manufactura. Miniaturización de componentes y productos. Sony.
Sistemas de información gerencial. Control efectivo y eficiente de inventarios por medio de métodos. Wal-Mart – Dell.

Competencias centrales.

Son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja competitiva frente a los rivales.
Se distinguen de una en términos de competencia y reflejan su personalidad, con el transcurso del tiempo la empresa acumula diversos recursos y capacidades, la capacidad para emprender acciones son las joyas de la corana de una empresa.
Las cuales le permiten agregar valor único a sus bienes y servicios durante un largo periodo, para tener éxito las empresas deben encontrar en el entorno externo aquellas oportunidades que puedan explotar utilizando sus capacidades, al mismo tiempo que evitan la competencias en sus áreas débiles.
Cuatro criterios de la ventaja competitiva
Las empresas recurren a dos instrumentos para identificar y construir sus competencias centrales. El primero esta compuesto por cuatro criterios específicos de la ventaja competitiva sostenible que las empresas pueden aplicar para determinar que capacidades son competencias. El segundo instrumento es el análisis de la cadena de valor.
Las empresas lo utilizan para elegir las competencias que crean valor y que se deben mantener, mejorar o desarrollar, así como aquellas que se deben subcontratar.
Capacidades Ventaja.
Valiosas Ayuda a la empresa a neutralizar amenazas o aprovechar oportunidades.
Singulares. Son aquellas que pocos o ningún competidor posee.
Costosas de imitar Históricas, una cultura organizacional, Marcas únicas, las relaciones interpersonales.
Insustituibles. Sin equivalente estratégico.


Valiosas: permiten a las empresas aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que están presentes en su entorno externo. Las empresas que utilizan de forma efectiva las capacidades para aprovechar las oportunidades crearan valor para los clientes.

Singulares: son aquellas que ninguno o muy pocos competidores poseen. Cuando muchas rivales poseen las capacidades es poco probable que estas sean fuentes de ventaja competitiva para ninguno de ellos. En cambio, las capacidades y los recursos valiosos y comunes son fuentes de paridad en la competencia.

Costosas de imitar: son aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con facilidad. Estas capacidades se deben a una de las tres razones o a una combinación de todas ellas. Las empresas en ocasiones pueden desarrollar capacidades debido a condiciones históricas únicas. Cuando las empresas van evolucionando adquieren habilidades, capacidades y recursos propios únicos, los cuales reflejan la senda particular que han recorrido a lo largo de la historia.

Insustituibles: son aquellas que nos tienen un equivalente estratégico. Este último criterio para una capacidad como fuente de ventaja competitiva “ es que no debe haber recurso valioso equivalentes desde el punto de vista estratégico, que en si no sean singulares ni imitables.
En general, el valor estratégico de las capacidades se va incrementando a medida que aumente la dificultad para sustituirlas.
3.6. Establecimiento de objetivos organizacionales.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Ø Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.
Ø Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.




























































Comentarios

  1. Muy buena información, fue de gran utilidad.

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  2. Excelente información, fue de gran utilidad.

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