RESUMEN:
ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
El análisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores estudien el portafolio de recursos de la misma, esta perspectiva sugiere que cada empresa tenga algunos recursos y capacidades que otras no poseen.
EL RETO DEL ANÁLISIS INTERNO
Antes de tomar decisiones estratégicas importantes, incluso las relativas a entrar o salir de los mercados, es esencial identificar las competencias centrales de la empresa.
Las difíciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los recursos, capacidades y las competencias centrales se caracterizan por tres condiciones: la incertidumbre, la complejidad y los conflictos internos de la organización.
DIAGNOSTICO INTERNO
Consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización en su conjunto y la identificación de las áreas críticas de la empresa.
CADENA DE VALOR
El Valor se mide con base en las características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar
El análisis de la cadena de valor permite a la empresa saber cuales son las partes de sus operaciones que crean valor y cuales no.
Las Actividades primarias: Se relacionan con la elaboración de un producto, su distribución y su venta a los compradores y su servicio después de la venta
Las Actividades de apoyo: Brindan la ayuda que se requiere para el buen desarrollo de las actividades primarias
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
ANÁLISIS DE RECURSOS.
Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con el fin de crear tales capacidades. Los recursos son de espectro amplio y abarca un abanico de fenómenos individuales, sociales y organizacionales.
CAPACIDADES
Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con el fin de desempeñar una o varias tareas específicas. Las capacidades son fundamentales para crear una ventaja competitiva y están basadas en el desarrollo, transmisión y el intercambio de información.
Las capacidades obtenidas de parte de los clientes se desarrollan a partir de la interacción y se averigua cuales son sus necesidades.
COMPETENCIAS CENTRALES.
Son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja competitiva frente a los rivales.
CUATRO CRITERIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas recurren a dos instrumentos para identificar y construir sus competencias centrales. ESTE Y CADENA DE VALOR
| Capacidades | Ventaja. |
| Valiosas | Ayuda a la empresa a neutralizar amenazas o aprovechar oportunidad |
| Singulares. | Son aquellas que pocos o ningún competidor posee. |
| Costosas de imitar | Históricas, una cultura organizacional, Marcas únicas, las relaciones interpersonales. |
| Insustituibles. | Sin equivalente estratégico. |
VALIOSAS: permiten a las empresas aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que están presentes en su entorno externo.
SINGULARES: son aquellas que ninguno o muy pocos competidores poseen.
COSTOSAS DE IMITAR: son aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con facilidad.
INSUSTITUIBLES: son aquellas que nos tienen un equivalente estratégico..
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta logra
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos y la Identificación de estándares.
Selección de Estrategias
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la visión.
Cuales deberán ser los pasos para tener éxito en la selección de estrategias, enfocado en 4 pasos:
· Tener bien claro el concepto de estrategia.
· Que niveles organizacionales implica el proceso de aplicación de la estrategia.
· Desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategas.
· Finalmente la valoración de la estrategia.
El primer paso, concepto de estrategia “es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable”. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
El segundo paso, se tiene que definir en qué nivel de la organización donde se va aplicar la estrategia y a quienes va implicar.
· Nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores
· Nivel funcional, orientado más jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización.
· Nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo.
Es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia es solo para una compañía de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el:
· Nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía,
Es necesario añadir la conexión entre los niveles es bidireccional y que en la aplicación de estrategias pueden participar más de un nivel.
El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es como debe pensar el estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización.”
Es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización.
Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización y elección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.
El proceso de valoración empieza por el:
· análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas.
· Las opciones estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia.
· La valoración de la oportunidad, definir si la estrategia es útil en la situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales.
· La aceptabilidad involucra un análisis de resultados esperados
· Factibilidad, se puede hacer referencia para saber si la organización tiene recursos y competencias necesarias para la aplicación de la estrategia.
Modelo para la selección de Estrategias.
DAFO
- Es muy intuitivo
- Es un modelo descentralizado
- Debe reducir información y eliminar ambigüedades.
- Hay que establecer un modelo de síntesis en toda la organización.
Teoría del Negocio (P.Drucker)
- Consiste de la forma de entender el negocio a través de las dimensiones: Entorno, Misión u objetivo, competencias clave.
Estrategia competitiva (Porter)
Amenaza de nuevos ingresos al sector
Poder de negociación de proveedores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Poder de negociación de compradores
Modelo de Recursos y capacidades.
Recursos:
- Poseídos o controlados por la firma.
- Tangibles o intangibles.
- Combinables y transformables
Capacidades:
- Habilidad de explotar los recursos.
- Ligada a los procesos organizacionales.
Activos Estratégicos:
Algunos recursos y capacidades en Mercados imperfectos son una fuente de VC:
- Valioso
- Diferencian las empresas del sector.
- Inimitables
- Producto de la historia
- No transables
- Limitan las opciones estratégicas.
Tipos de Estrategia
Existen 9 áreas estratégicas básicas las cuales pueden afectar de manera decisiva la naturaleza y dirección de cualquier empresa:
| Categoría | Área estratégica |
| Productos/mercados | 1. Productos ofrecidos |
| Capacidades | 3. Tecnología |
| Resultados | 8. Tamaño/crecimiento |
Las nueve son esenciales en toda empresa, pero sólo una debería ser la fuerza impulsora.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).
Mapas estratégicos
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.
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