EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.
Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización —La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación— tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúantes que requiere del ambiente para sus necesidades.

Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:

• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica.

• El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactúantes y la falta de algún elemento sería caótico.

• Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización.

•         Modelos mecánico y orgánico

•         Modelo mecánico

–        Problemas y tareas divididas por especialidad

–        Cada uno desempeña su tarea con independencia de la tarea total

–        Los métodos, procedimientos, obligaciones y poderes están precisamente definidos

–        La interacción tiende a volverse vertical

–        Opera control en la que fluye información hacia superiores y descienden ordenes que  van teniendo amplificaciones

–        Entorno estable

•         Modelo orgánico

–        Los individuos realizan tareas especiales en conocimiento de la tarea total

–        Los trabajos pierden de definición formal en materia de métodos y son redefinidos en interacción con otros individuos

–        La interacción ocurre horizontal y vertical

–        Las comunicaciones entre categorías diferentes son de consulta lateral más que de mandato vertical

–        Transfiere mucha responsabilidad a las personas

–        Las especialidades se desarrollan con sentido de trabajo completo más que por función.

–        Ambiente dinámico exige flexibilidad y participación

Características de la teoría contingencia

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencia centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

Bueno Campos agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:

“La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la “línea media” y en los “staffs directivos y de apoyo”; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa”.

•         Diseñar la organización considerando cada caso particular

•         Determinar en qué circunstancias y situaciones es más apropiada una teoría

Dimensiones del diseño organizacional

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

Un sistema de organización es la estructura que estableces para gerenciar los 5 elementos clave “organizables” en tu vida.
Los 5 elementos clave son:
1. El espacio. Se refiere al espacio en el que vivimos y trabajamos. Esto incluye objetos tales como el edificio y las habitaciones, los muebles y los elementos de diseño interior como el color y la luz.
2. Las cosas. En este caso, se refiere a nuestros bienes “portables”. Las cosas que tenemos y usamos, aquellas que son importantes para nosotros. Son los ítems que de alguna manera “gerenciamos” ya que entran y salen de nuestro espacio.
3. La información. La información entendida en un sentido amplio: desde los datos hasta lo que sabemos y los temas sobre los que queremos aprender. Todo.
4. El tiempo. Nuestra agenda. La manera en la cual utilizamos nuestro tiempo -o a qué cosas le asignamos tiempo, tanto en nuestro día a día como en nuestra vida- determina lo que logramos.
5. Las relaciones. La forma en la que interactuamos con las personas que son importantes para nosotros. Nuestras elecciones en cuanto a organización afectan a nuestra familia y amigos en todos los niveles, y viceversa.
Al tener tan claros los 5 elementos claves a organizar encontraremos la manera más adecuada para lograr mantenernos organizados y ser productivos.
Considero que, si bien hay lineamientos generales que nos ayudan a todos, cada uno debe crear un sistema particular y desarrollado a medida, basado en sus necesidades específicas, su personalidad y sus objetivos.
¿Qué piensas? ¿Utilizas un sistema de organización tal como lo presentan sus autores o normalmente lo ajustas a tus necesidades y/o posibilidades?

 En ésta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya que se conserva:

a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena de mando).
b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa. Ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan.

ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva
Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los órganos estaff prestan asesoría a servicios especializados.
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
La organización línea-estaff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas.
Ventajas De La Organización Línea-Estaff
-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de estaff.
Desventajas de la organización línea- estaff.
- El asesor de estaff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
-El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
-Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
-Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo

Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

2.) Se necesita contar con buen capital.

3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas

• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.

• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.

• Los miembros tienden a motivarse más.

• Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.

• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.

• Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas

• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.

• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.

• No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Divisional

La forma divisional es más que una organización integrada una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central (Por ejemplo El Corte Inglés). Pero estas entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales del núcleo de operaciones. En la forma divisional son unidades de la línea media, que se denominan por lo general divisiones, la administración que las reúne se denomina sede central.

La forma divisional difiere de las otras 4 estructuras en que en un aspecto importante, no se trata de una estructura completa desde el ápice estratégico, hasta el núcleo de operaciones, sino una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura propia.

La forma divisional reúne a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende y cada división se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y marketing.

La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de modo que, cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás.

Ventajas

• Elimina economías de escala en los departamentos funcionales

• Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos

• Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica

• Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de productos

Desventajas

• Adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable

• Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros

• Significa una gran coordinación entre las funciones

• Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes

• Es mejor en grandes organizaciones con varios productos

• Descentraliza la toma de decisiones

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.

3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

 

POR EQUIPOS DE TRABAJO

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Ventajas: • Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. • Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. • El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. • El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. • Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas: • Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. • La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. • El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

VIRTUAL

La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

• La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:

1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes

           2) Mejora la eficiencia organizativa.

• En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/des aprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso.

• Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas

• Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave.

• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.

• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, la tele trabajadora deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.

• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el tele trabajador.

• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.

• En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.

• Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.

• Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.