Administración por objetivos

Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el concepto de “Administración por objetivos”. Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro “La gerencia de las empresas (The practice of management)”. 
Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una clara filosofía de la dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias. Cayó en errores teóricos o semánticos, como en el caso del concepto mismo de “administración por objetivos”, como si hubiera una “administración sin objetivos”. 

Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La dirección mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos claramente expresados”. No se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos. 
Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios teórico-administrativos. 

ENFOQUE DE DRUCKER. 

Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. 
No presentó su libro como un tratado teórico de la administración, sino que vertió en él, en forma sencilla, sus experiencias y consideraciones. 
Desde que escribió su obra, el término “Administración por Objetivos”, se difundió creándose una especie de mito. Anotó en su libro titulado “La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas” : Desde la primera ve que acuñé la expresión “Administración por objetivos”, se ha convertido en un lema muy difundido. Hay una literatura completa e incluso películas acerca del tema. Centenares de empresas han redactado una política de administración por objetivos, aunque muy pocas han acabado por aplicar el verdadero autocontrol. Pero la Administración por objetivos y el autocontrol es un lema, más que una técnica e incluso más que una política. Por así decirlo, es un principio constitucional. (Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1975). 

Concepto De “Objetivos” 

Es un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc...), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas. 

Diferencias Entre Meta Y Objetivo 

Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción.  Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS 

A) POR SU ORIGEN Y TIEMPO  INSTITUCIONALES O VITALES;

ES DECIR, PERMANENTES: Son aquellos que están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son la razón de ser de la organización, se parecen a la misión. Todos deben ordenarse según su importancia. El administrador debe jerarquizar prioridades. 

CÍCLICOS O POR METAS:Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. 

Las metas se han clasificado así: 

A largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes, involucran a toda la organización).  A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de la organización y son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia). A corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades organizacionales). 



B) POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN. 

Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se establezcan, para su debida coordinación. Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer metas que sirvan de guías de los otros niveles. 
El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de área funcional deberá establecer también sus objetivos directos referentes a su área respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el último nivel. 

C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO. 

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la eficiencia: 

ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegación formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación. 
ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organización. 

ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y estáticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. 

D) POR SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO PERSONAL. 

Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la organización sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular, permitiendo que éste alcance otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto. 
Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el personal se desarrolle. Podemos señalar tres de las más importantes: 

PRIMERA: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere adecuado para su desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del puesto donde trabaja. 
SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se le deberá capacitar permanentemente. 
TERECERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que este se logre, habrá un desarrollo integral. 




VENTAJAS Y LIMITACIONES. 

• Ventajas de la AXO para el subordinado. 
• Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él. 
• Le permite mayor libertad de acción 
• Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva. 
• Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
• Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo. 
• Le permite concentrarse en áreas concretas 
• Le permite dar su punto de vista 
• Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. 
• No se le impondrán metas 
• Ventajas de la AXO para la organización. 
• Es la única forma con la que se cuente para planear y evaluar democráticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. 
• La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y premisas. 
• Facilita y exige una mayor delegación de autoridad. 
• Fija responsabilidades personales. 
• Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo. 
• Ayuda a mantener las descripciones de puestos. 
• Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos.