MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Una propuesta para el análisis empírico

La gestión de los recursos humanos es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986, Wright y Mcmahan, 1992), como una parcela esencial en los modelos de dirección estratégica de las empresas (Barney y Wright, 1998).

Una clásica perspectiva de  trabajo para el estudio de la problemática planteada es la iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la adaptación de esta gestión a las estrategias organizativas, contraponiendo el sistema de contratación externa de empleados al sistema de desarrollo interior del potencial humano, o también los estudios que buscaban la relación existente entre la gestión de recursos humanos y las características del entorno, tal y como lo plantean Gómez Mejía, Balkin y Candy, 1998, al examinar la influencia de la estabilidad o la complejidad del ambiente para la empresa.  En definitiva, se trata de medir el grado de adecuación de las estrategias de recursos humanos al conjunto de las estrategias corporativas de los grupos empresariales.

Otro enfoque de estudio mas reciente ha sido el de la aplicación de la Teoría de los Recursos y Capacidades (Barney,1991). La literatura estratégica reconoce la dificultad para considerar como un verdadero recurso empresarial el factor humano y ello a causa de la no estricta propiedad empresarial de aspectos claves en el factor , tales como sus conocimientos o la aplicación de sus habilidades en la empresa (Ordiz Fuentes y Avella Camarero, 2002). En este sentido la dirección de recursos humanos tratará de elaborar y poner en marcha estrategias de personal que integren  a los empleados de las compañías con un comportamiento armónico y convergente al uso eficaz del resto de los recursos empresariales.

 La colaboración de los recursos humanos entre sí, la comunicación y  el trabajo en equipo facilitan capacidades de gestión empresarial que , según Ulrich (1998), conducen a nuevas ventajas competitivas  multiplicando el capital intelectual de la empresa.

Conviene añadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el relativo al papel que juega la llamada cultura empresarial de la organización (Pümpin y García Echevarría, 1998 ) como mecanismo estratégico para favorecer este compromiso múltiple desde los recursos humanos y las estrategias del negocio así como para favorecer unos menores costes de coordinación interna empresarial.

En las últimas décadas la investigación relativa a la dirección estratégica de recursos humanos se ha interesado en la explicación sobre como cada organización empresarial puede crear ventajas competitivas con su personal a través de las "mejores prácticas de gestión". Estas suponen una evolución de los modelos tradicionales de dirección hacia la consideración del recursos humanos como un potencial competitivo de la empresa (Lattman y  García Echevarría, 1992;  Bailey, 1993; Delany y Huselid, 1996; Ichmiowski, C. et al., 1996 y Colbert, 2004).

Superando los planteamientos convencionales basados en sistemas de "administración de personal" o en el  "estudio de los puestos de trabajo" para entrar en el valor del "conocimiento y de las competencias"(Prietula y  Simon, 1989) que caracterizan a los recursos humanos.

Las inversiones en "capital humano" (Jones y Wright, 1992 ; Ulrich, 1998)  a medio plazo consiguen posiciones competitivas de mayor dificultad en su imitación en el mercado.  Wright y Mcmaham, (1992) a modo de ejemplo, también apoyándose en la teoría de los recursos y capacidades y en las condiciones impuestas por Barney (1991, indican que la empresa puede obtener una fuente muy importante de sus ventajas competitivas en los recursos humanos si  estos añaden valor en los procesos de trabajo (creatividad, esfuerzo, etc.); algunas de las habilidades personales son singulares en cada individuo y la combinación de capital humano e inversión es difícil de imitar por los competidores.

Bailey, (1993) y Huselid, (1995), reconocen que el "potencial" de los empleados está "frecuentemente infrautilizado " por falta de motivación o de esfuerzos de participación de los mismos en los procesos. Bailey, añade a esta circunstancia  que ciertas modalidades de gestión en el área de recursos humanos, favorecen compromiso de las personas al controlar el rendimiento de su trabajo; ello es especialmente importante en las empresas de servicios o en ciertas áreas organizativas , donde los grados de libertad en el trabajo del empleado son mayores.

ÁMBITO Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las modalidades de la gestión de personal aplicadas a la práctica de la dirección empresarial competitiva han sido reconocidas y analizadas por la literatura               (Huselid,1995 ; Colbert, 2004,) aun planteándose con la premisa de que estas prácticas universales solo pueden alcanzar un alto valor  si están alineadas con la estrategias del negocio.

Reconocidos trabajos en el ámbito del estudio de la dirección de recursos humanos (Marr y García Echevarría, 1984, De Cenzo y Robbins, 1994 y Claver Cortés  et al., 1996 ilustran con sus ejemplos y visión empírica  este particular) analizando la evolución del contenido organizativo y las responsabilidades incluidas en la función especializada de la Dirección de Recursos Humanos en la Empresa. En ese sentido la literatura incluye diversas áreas que bajo la perspectiva estratégica y siguiendo a los autores mencionados en este trabajo hemos sintetizado en ocho grupos: responsabilidades del contexto organizativo, planificación de recursos humanos, sistemas retributivo y de compensaciones, reclutamiento y selección, formación y desarrollo profesional, regulación laboral, gestiones para la salida de personal en la empresa y sistemas de información y control.

Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad  directiva en cada área de gestión,  son necesarias herramientas específicas de trabajo que contribuyan a la captación y desarrollo del capital humano en la empresa: la selección de personal con métodos y criterios "ad hoc", su formación, el sistema de compensaciones e incentivos, la configuración de un clima laboral adecuado, un sistema de promoción basado en las competencias individuales, etc., mejorarán la productividad y consecuentemente el rendimiento de la empresa (Heskett, J.L. et al., 1994).

Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestión de personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el alineamiento estratégico antes  mencionado, se han denominado de  alto rendimiento (estratégico, para Huselid et al, 1997) a diferencia de aquellas otras prácticas  o técnicas aplicadas en la empresa tan solo como una necesidad de dotar a las compañías de la necesaria plantilla de de personal. (Delaney, Lewin, y Ichmiowski, C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y 1998 b; U.S. Department of Labour, 1993)

Estas prácticas enmarcadas en un modelo de dirección estratégica de recursos humanos, representan un  avance en la gestión de personal , incluyendo herramientas  tales como la planificación de personal , la selección de personal por competencias , la formación y el  desarrollo de personal ,etc. tal y como veremos en el apartado siguiente.

DEL CAPITAL HUMANO A LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL: MODELO PROPUESTO.

Como reconocen  Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los recursos humanos ha de ser estudiado en relación a su entorno concreto teniendo presentes tres componentes esenciales:

a: El grupo humano que dispone la empresa, sus conocimientos y habilidades profesionales, representan un stock de recursos que ha de ajustarse en cada momento a las necesidades estratégicas de la empresa.

b: El comportamiento cognitivo y relacional de los individuos y de los equipos, comprometido en el éxito de la empresa (Mac Duffie, 1995)

c :  El sistema de gestión estratégica de personal, que integra diferentes prácticas, mas allá de su  función técnico- administrativa  : diseño de tareas  y responsabilidades, entrenamiento, sistemas de retribución basados en el desempeño, etc.

Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados, pueden contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la posición de los tres es armónica entre sí, se configura su posición a un alto nivel de cumplimiento y además sus componentes tienen el  suficiente dinamismo que permita para cada uno  una eficaz adaptación  a las variaciones estratégicas de la empresa.

En este contexto sistémico e instrumental , situamos las prácticas de gestión estratégica de recurso humanos a las que se refiere el trabajo y que han sido  estudiadas desde distintas perspectivas investigadoras. En general se entiende por tales a medidas que refuerzan el potencial de los recursos humanos ( Lattman y García Echevarría, 1992) buscando el énfasis en la autonomía y el compromiso del personal, con diferentes contenidos en cada caso pero siempre con fines de mejora estratégica.

El trabajo de Pfeffer,1998a ayuda a enmarcar el sentido y fines de estas prácticas cuando postula por siete aspectos que el autor considera esenciales para el éxito de una organización en general :

1.- La estabilidad del empleo, el plazo u horizonte de trabajo de los empleados.

2.- Mecanismos de contratación de personal que faciliten la idoneidad de adaptación puesto-individuo.

3.- Sistema de compensaciones y retribuciones contingente a los resultados obtenidos y a las metas formuladas.

4.-  Posibilidades de formación continua y desarrollo de la profesión.

5.- Disminuir las barreras organizativas y el número de niveles en los status empresariales.

6.- Estímulo del trabajo en equipo. Descentralización.

7.- Transparencia en los sistemas de información necesarios para cada nivel organizativo.

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Al recorrer otros trabajos empíricos recogidos en la literatura (Ulrich et al.,1993 ; Boxall, P. y Steeneld, M. 1999; Sheppeck y Militello, 2000…)  encontramos varios grupos genéricos de prácticas comunes  sobre que deseamos poner  nuestra atención, ya que sobre ellas hemos basado nuestra propuesta práctica para el análisis.

I.                    Aquellas que buscan la inserción de los recursos humanos: reclutamiento, análisis y configuración de puestos y  gestión por competencias.

II.                 Desarrollo y promoción de los recursos humanos en la empresa: formación, mejora de contenidos y aprendizaje de la organización..

III.               Valoración del rendimiento y sistemas de compensaciones que permitan una retribución contingente a resultados: dirección por objetivos, incentivos y participación en resultados.

IV.               Integración de la planificación estratégica de los recursos humanos en la planificación de los negocios : estrategias y objetivos específicos, controlling integrado de la gestión de recursos humanos.

V.                 Mecanismos sociales para integrar el comportamiento de los recursos humanos con los fines de  la organización: comunicación interna o  clima laboral por ejemplo.

Finalmente y tal y como era nuestro objetivo original, en la propuesta que hacemos, se han tomado como referencia las ocho posibles áreas de gestión ya indicadas en el apartado anterior. Para cada una de ellas se han extraído de la literatura y de la praxis (Lattman y García Echevarría, 1992; Gómez Mejía, et al, 1998 y Hay-group, 2000) las tareas y responsabilidades mas significativas junto a las herramientas que hoy son susceptibles de emplearse en la gestión de personal en la empresa:

AREAS Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Contexto Organizativo
ÁMBITO ·         Participación en el diseño organizativo de la empresa ·         Responsabilidades sobre unidades de recursos humanos en otras entidades ·         Comunicación Interna.	HERRAMIENTAS ·         Encuestas de clima laboral ·         Estudios de cultura empresarial ·         Valoración de puestos ·         Boletines de comunicación. ·         “Portales” internos ( TIC`s)
Planificación de Recursos Humanos
ÁMBITO ·         Integración en el plan estratégico empresarial ·         Presupuesto, inventarios y evolución de plantillas	HERRAMIENTAS ·         Técnicas para medición de actividades ·         Reingeniería de Procesos ·         Gestión por Competencias
Sistema retributivo y administración
ÁMBITO ·         Diseña estructura y escalas retributivas ·         Administración de personal y nóminas ·         Beneficios sociales	HERRAMIENTAS ·         Sistema de información especializado ·         Escalas, Convenios y Acuerdos ·         Incentivos variables ·         Compensaciones sociales

Reclutamiento y Selección
ÁMBITO ·         Selección propia o subcontratada ·         Trabajo Temporal ·         Altos Directivos	HERRAMIENTAS ·         Modalidades Contractuales ·         Empresas de Trabajo Temporal ·         "Assesment Center"
Contexto Laboral
ÁMBITO ·         Negociación de Convenios Colectivos ·         Relación con sindicatos ·         Compromiso vs/Disciplina ·         Prevención Riesgos Laborales	HERRAMIENTAS ·         Convenio de Empresa ·         Servicio de Prevención ·         Servicio médico ·         Mecanismos de conciliación `profesional/personal’.
Formación y Desarrollo Profesional
ÁMBITO ·         Planifica acciones formativas ·         Diseña y contrata recursos formativos ·         Planes de desarrollo de personal	HERRAMIENTAS ·         Ejecución de acciones formativas ·         E-learning ·         Planes de carrera profesional ·         Modelos de dirección por objetivos ·         Evaluación del desempeño profesional
Gestión de salida de los recursos humanos
ÁMBITO ·         Ceses voluntarios y despidos ·         Jubilaciones y prejubilaciones	HERRAMIENTAS ·         Entrevistas ·         Políticas de jubilación anticipada ·         Sistemas de recolocación laboral
Sistemas de Información y Control
ÁMBITO ·         Seguimiento eficiencia, productividad ·         Evolución y estructura de la plantilla: absentismo	HERRAMIENTAS ·         Control de Gestión especializado ·         "Cuadro de mando integral" específico

La puesta en práctica del modelo supondrá crear una o varias herramientas de análisis tales como encuestas, entrevistas, etc. para obtener la información de las empresas. Ello permitirá a través de estudios estadísticos verificar tipologías reales en estas prácticas en cuanto a su uso y la graduación del empleo de cada herramienta en particular.

 Cada grupo o tipología obtenida podrá mas tarde referirse a las variables de contexto necesarias para medir finalmente el posible impacto de estas prácticas en las organizaciones y su rendimiento.

PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y RENDIMIENTO EMPRESARIAL

Las referencias investigadoras a cerca de la vinculación entre prácticas de gestión de recursos humanos y el rendimiento de la empresa son numerosos y desde varios ejes, (Simon y Akhton, 2003):

a)      con planteamientos universalistas, que han encontrado asociaciones generales  entre un nivel más "sofisticado" de algunas prácticas de gestión y el rendimiento empresarial (Arthur, 1994; Huselid, 1995, MacDuffie, 1995, entre otros). Así podríamos citar los resultados encontrados en 1993 por un conocido estudio del US Department of Labour realizado partiendo de una encuesta enviada a 700 compañias industriales (años 1986-91) y que encontró relaciones de causa-efecto entre las prácticas de gestión consideradas innovativas y un alto nivel de retorno financiero del capital de dichas compañias. Dentro de esta orientación podemos añadir el trabajo ya mencionado de Huselid (1995) que con otras 1000 empresas encontró similares relaciones positivas con la productividad y otras medidas de rentabilidad financiera.

b)      Planteamientos que tienen en cuenta el contexto estratégico seleccionado por la empresa. Así, Youndt, Snell, Dean  y Lepak en 1996, estudiaron la relación entre las prácticas de gestión en recursos humanos y el rendimiento financiero de la empresa a través de tres adaptaciones estratégicas: coste, calidad e innovación.

c)      Con mediciones sobre el rendimiento individual y organizativo, como apoyo  a otras categorías mas integradoras. Siguiendo a Sheppeck y Militello ( 2000), estas prácticas deben permitir: contratar empleados con superiores habilidades y competencias, aumentar la motivación hacia la consecución de resultados e integrar el personal, aumentando su rendimiento y productividad .  Con estas categorías pueden integrarse distintos niveles de control de gestión en el cuadro de mando de la gestión de personal.

El rendimiento empresarial puede ser estudiado con otras diversas medidas económicas y con otras relaciones existentes respecto a  algunas herramientas de gestión en concreto: McEvoy  y Cascio en 1985 demuestran en su experiencia como el "enriquecimiento de tareas" de los empleados es efectivo para mejorar los resultados. Productividad y calidad son otras referencias con demostrada relación con algunas prácticas de gestión (Bartel, 1994). Las inversiones en herramientas de recursos humanos mejoran la rentabilidad financiera según  los trabajos de Cascio (1991) y Flamholtz (1985). Finalmente la práctica de gestión también se han vinculado con los factores del contexto inmediato a la empresa (Ordiz Fuentes, 2002) tales como tamaño o edad de la entidad, su estrategia, el sector de actividad, la cultura empresarial o el entorno; los resultados de los estudios consultados confirman la relación entre el estilo y la cultura directiva con las mejores practicas de recursos humanos así como la vinculación con el grado de competencia sectorial de que se trate.

CONCLUSIONES

Este trabajo expone una revisión teórica de las principales aportaciones sobre la Dirección de los Recursos Humanos en la empresa en sus relaciones con las teorías estratégicas. Explica la importancia de las metodologías y prácticas de gestión estratégica de los recursos humanos para la obtención de un mejor nivel competitivo del negocio.

Estas prácticas de gestión , no obstante, no serán eficaces para los fines mencionados sino se logran adaptar a las capacidades de los recurso humanos y a un modo de dirigir que impulse un comportamiento organizativo coherente en la organización. Aún reconociendo las limitaciones del modelo y el hecho de que el éxito empresarial esta vinculado a otras variables internas y externas en el contexto empresarial, el directivo ha de hacer un esfuerzo por mejorar su principal activo empresarial que son sus recursos humanos.

El trabajo concluye con la propuesta de un modelo de análisis de la gestión de recursos humanos que puede permitir el estudio y la validez de estas políticas directivas en las empresas. Por tanto este planteamiento debe tener su continuidad en los correspondientes trabajos empíricos que procedan y así validar o modificar sus propuestas.